5．力推“精神領袖”計劃
值得一提的是，史玉柱從這次事件中清醒而深刻地認識到了問題的所在，他在風浪面前更是看清了許多企業管理問題的核心所在，于是他毅然決定實施他的“精神領袖”計劃。
為了擺脫人才流失的難堪局面，史玉柱開始著手他的“精神領袖”計劃。“擒賊先擒王”，在企業員工凝聚力還一時無法通過尚未成型的巨人的企業文化來實現的時候，“精神領袖”的作用無疑是不可低估的。
一般來說，“精神領袖”往往具備兩個顯著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的執行力。“精神領袖”比如通用電氣公司的韋爾奇、海爾集團的張瑞敏、阿里巴巴的馬云，都是通過人格魅力迅速地集結兵力，成立無堅不摧的創業團隊。由此可見，“精神領袖”是極富凝聚力的活動組織者。得人心者才能得天下，史玉柱盡管不是管理科班出身，但他絕對是個明白人，並非人們想象中的那種木訥書生。在史玉柱看來，樹立“精神領袖”計劃最關鍵的一步就是找到合適的人選，因為“精神領袖”不僅僅是一種個人魅力所集結的廣泛而深入的凝聚力的代表，它還有更深層次的要求：執行力。“精神領袖”必須具備超凡的意志力，縱使困難如泰山壓頂也不會有絲毫動搖。作為“精神領袖”，總是窮盡方法來化解困難。而在“精神領袖”看來，執行力絕不僅僅只是口號，從容駕馭形勢使得“精神領袖”的執行力常常具有神話色彩，殊不知其間包含了多少睿智和經驗總結。備受世人所矚目的各大跨國企業和上市公司的CEO們之所以能取得成功，最主要原因就是他們有著更勝一籌的執行力，他們懂得如何最優化地集結資源來創造企業的價值，並通過企業的光華來升華自己。
執行力在這些卓越的CEO看來並不是開幾場會或制訂一紙方案那麼簡單，而是通過集結資源後的兵力優先原則來快速達到商業目的；是通過自身對企業的了如指掌和對行業的洞悉以及對資本張力的認識，來簡化行為和提高效率。執行力對“精神領袖”而言更是對員工的以身作則，是不讓所領導的組織對自己失望。
在對“精神領袖”的思考中，史玉柱選擇了巨人足球隊隊長張凱作為發展對象。他甚至將自己的總工程師的職位也全權交由張凱接手。之所以把張凱作為開發部的“精神領袖”樹立起來，史玉柱用意深遠。張凱頭腦靈活，有氣質，人緣好，能夠作為今後主要的領導形象和希望來培養。的確，張凱的帶動作用令人不可低估。
巨人軟件開發人員有兩次大的集體式的人才出走。一次是1993年3月，一批人脫離巨人自成組織，自立門戶，結果這些組織不久也再次分解，各奔東西。還有一次是1993年7、8月。而關于出走的原因有很多，有的是理智型的，他們找到更適合自己的工作環境；有的則是“賭氣”型的，就像有人說的那樣：“老史不給我10萬元錢，這個項目就別想成功”。這是一種典型的年輕人恃才傲物的心態。雖然在行業內部，辭職往往被看成有本事的象征，不過平心而論，年輕人情緒化的跳槽並不一定是好事，無論對己還是對人。
張凱任總工程師後，巨人的人才流動面沒有前期那麼廣泛，史玉柱對開發部按項目進行股份制改造，給大家一個公平的創業機會和獲得利益的機會。
史玉柱的這一放權做法，是很多初次創業者所做不到，也不敢嘗試的。對于史玉柱的這種魄力，在當時看來的確也需要拿出很大的勇氣。但在史玉柱的眼中，這個時期的他想到的更多還是巨人長遠的發展。正所謂“風物長宜放遠量”，史玉柱想借此機會放權的同時將更多的精力放在市場上。