2．樓濱龍的曇花一現
不能否認，史玉柱是一個有領導魅力的人，但他的領導魅力不是來自能說會道，而是來自他對事業的激情和氣魄。作為一個上世紀80年代末期開始創業的年輕人，史玉柱的很多做法容易獲得飽受傳統體制折磨的年輕知識分子的認可。
1992年的《巨人報》上對史玉柱有這樣一段描述，“說到巨人公司就不能不說到史玉柱，巨人的出生和成長與史玉柱有著密切的聯系。那麼史玉柱究竟是一個怎樣的人呢？僅從外表上看，他瘦削精干，眼角布滿血絲，書生氣十足，一副學究的形態。但就是這麼一個軀體，用他演算數學公式的腦袋和敲擊計算機鍵盤的手創建並管理著這麼龐大的公司。史玉柱與巨人之間，究竟有什麼必然的因果關聯？看一下發表于《中國青年報》和《人民日報?海外版》上的兩篇通訊吧。進入到史玉柱的內心里去。這樣，你才會真正知道巨人的產生需要怎樣的氣質、膽識、毅力、智慧和風骨”。
史玉柱一向重視宣傳，巨人企業內刊上的這段描述，應該表明了史玉柱希望員工看到的形象。
史玉柱曾和王建聊過用人的事情。他認為中國的用人制度，是強行管制為主，通過檔案、戶口和調令，幾十年來把人管得太死；而一旦放開或大家不服管，社會也沒什麼辦法，所以只能是“無為而治，順其自然”。在當時，巨人的收入政策是向主要管理人員和技術人員傾斜，其他的人員進出悉聽尊便，這種政策在1992年的時候就已經非常明顯。
應該說，在巨人公司的早期，員工人數還不是很多的時候，這種管理上的無為還可以應付局面。畢竟是在初創時期，項目是火車頭，創業激情是燃料，有了這兩樣，事情就可以做起來。但隨著巨人集團的規模越來越大，特別是在設置分公司以後，“無為”顯然不能夠“而治”了。
當然，史玉柱也注意到了這一點。漸漸地，史玉柱感到駕馭這個超常規發展的集團，不再那麼得心應手，甚至有些力不從心了。史玉柱對此有一個形象比喻，“一個運動員如果接受超出極限的訓練，必然傷痕累累”。在1994年元旦獻辭中，史玉柱強調：“我們創業時的管理方式，如果只維持幾十人的狀態，不會有問題。但是按照現在的管理方式是不可能運作規模最大的公司的。巨人集團正在向大企業邁進，管理上必須首先上一個台階。為此，我們要犧牲公司的一些業務，甚至犧牲一些員工。”
1994年春節後，史玉柱宣布，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制。史玉柱在會上坦承：“我本人有很多缺點，加上是技術出身，沒有做過管理，因此犯了不少的錯誤。為了公司進一步的發展，所以請來高人執掌巨人。”
史玉柱請來的高人樓濱龍顯然被他感動了，他在會上高度評價史玉柱的做法：“國有企業的總裁下台通常有三種情況，一是年齡太大干不動了，二是領導不賞識趕下台，三是領導核心勾心斗角擠下台。像史玉柱這樣下台的總裁是絕無僅有的。他一手創辦起來這樣大的產業，自己的年齡才31歲，巨人事業也正處于輝煌時期，但他卻主動拱手相讓總裁的位置，把自己的家業全權委托給別人，這是非常了不起的舉動，在中國是從來沒有過的。”
不過，那時候樓濱龍不會想到，他不久就會發現自己被感動得早了一些。
1992年《巨人報》上對于史玉柱與巨人之間關系的描寫，在相當大的程度上反映了史玉柱對巨人的態度。應該說，相對于M-6401，巨人集團才是史玉柱真正的產品，史玉柱同巨人集團之間是因與果的關系。在某種程度上說，史玉柱就是巨人，巨人就是史玉柱。而史玉柱本人，也不斷為巨人集團打上自己的烙印。
有兩個細節可以作為史玉柱與巨人關系的注解。
1993年6月，負責廣告企劃的王育將一份企業畫冊策劃方案交給史玉柱審核，史玉柱在看完全部方案後，在方案上只增加了兩個字：獨資。
另一個細節是巨人集團的注冊資金。當時，巨人集團的實際資本並沒有多少，但是珠海市轉讓給史玉柱的那塊地按照市價做進了公司資產里，于是注冊資金就變成了1個多億，具體的數字是1.1962億元。很明顯，後面的數字是人為拼上的，因為1962年是史玉柱出生的年份。史玉柱喜歡這個數字，他後來的手機號碼也是以1962結尾。
這兩個細節雖然看似不起眼，但從中卻可以讀出史玉柱的心情：巨人集團的注冊資本金額刻意拼成史玉柱的出生年份，或許從某種程度上暗示著巨人集團是史玉柱的第二次生命，是他的化身。這樣一來，史玉柱始終堅持獨資也就順理成章了，因為既然巨人就是史玉柱的化身，那麼它只能歸史玉柱所有。
王建曾經總結說，巨人的管理像一個家庭的企業作風。而在這個“家庭”里，史玉柱就是擁有絕對權威的“家長”，精神上的領袖。
然而，隨著這個“大家庭”的不斷擴大，新進來的員工處于“親情圈”的外圍，他們或許是慕史玉柱大名而來，卻不一定擁有早期創業階段同患難形成的向心力；而追隨史玉柱徒手打天下的老員工，雖然還能團結在史玉柱這個核心周圍，但未必能夠接受一個外來者的管理。所以，此時樓濱龍面對的，絕非一個簡單的局面。
同時，也就在樓濱龍剛剛進入巨人集團，史玉柱開始了“放權”改革。他嘗試在集團內部實行股份制，讓各個公司相對單獨核算，成為相對獨立的公司。史玉柱的想法，是自己做一個控股股東，具體的經營讓下面的人去管理。1994年5月，也就是樓濱龍就任巨人集團總裁兩個月之後，史玉柱就完成了“放權”改革，自己跑到美國准備尋找新的商業機會去了。
從理論上看，這應該是一個正確的思路和方向。假使這個思路能夠以可具操作性的方式實施，也許未來巨人集團會變成一個整合了若干個行業的控股公司。但問題在于，過去的巨人是以史玉柱個人為紐帶架構起的一個組織，在突然失去史玉柱這個“黏合劑”之後，完全沒有經曆過制度化管理的巨人集團就會面臨失控的危險。而史玉柱在進行這項對巨人來說幾乎是革命性的管理變革時，居然沒有給接替他把控巨人全局的樓濱龍起碼的過渡時間。不難想象，在這樣的情況下，尚未熟悉巨人集團內部情況，根本沒有時間樹立起威信的樓濱龍怎麼可能讓巨人集團在管理上完成一個180度的轉彎？
這次管理改革的結果當然最終是以失敗告終。很快，樓濱龍離開了巨人。