一般人很難想象，一個年輕人的群體能轉變得如此之快。也許他們昨天的工作對象還是電腦，第二天就要面對一次行業的跨越。史玉柱嚴格要求他們，“不要強調客觀理由，人在超常規的壓力下，都有極至發揮潛能的力量”。同時，史玉柱還制訂出了“闖三關”的考核辦法：建分公司，培訓考核，實現銷售回款。建分公司包括注冊、完成產品衛生、廣告的報批、招兵買馬等內容，每一項工作都規定具體的完成時間，逾期則對分公司經理進行罰款。而人員培訓由史玉柱親自講解，各地人員少則五人，多則十人，浩浩蕩蕩全部集中珠海總部。他們當時大多數是剛進巨人，第一次來珠海，他們感到很新鮮很興奮。但其中誰要考試不及格，他們的上司分公司經理就要接受史玉柱的罰款。
人是企業的第一要素。史玉柱對員工要求非常嚴格，近乎苛刻。在史玉柱的理論中，沒有不能干的事，只有不能干的人。“誰要是在這個時候強調困難，絕對要遭受責罵，史總只認為你主觀努力不夠”。史玉柱對人的考核采取最直接最徹底的辦法，完成任務獎勵，否則罰款，直至免職，史玉柱稱之為“落馬”。這就是史玉柱的“大棒加黃油”政策，分公司的經理們誰都知道。
雖然如此，但史玉柱並不滿足現狀，他仍然認為進度太慢。王育描述當時的史玉柱，“那時史玉柱喜歡手拿著計算器，敲敲打打，不會對任何分公司的回款說滿意。在他的會議室里，有一張由房頂垂地的碩大全國地圖，每建一個分公司，貼上一顆星，每回款到100萬，貼上一個圈。史玉柱不讓任何人幫他做這份輕而易舉的工作，當我拿著一顆星准備‘不識好歹’地欲自行粘貼時，史玉柱揮手奪去，說：‘我來。’他喜歡享受這種勝利的專利”。這張碩大地圖上不斷貼上的星和圈，讓史玉柱陶醉。他把這種非常狀態下取得的超常成績當成了取得成功的必然規律。
同時，史玉柱還三番五次地告訴每一位分公司經理，巨人腦黃金在全國市場要注重兩個面的鋪開：健腦觀念的宣傳面要鋪開；渠道網絡的經銷面要鋪開。但比起最後一句，這並不是他突出強調的，史玉柱強調最多的是最後一句——回款才是硬道理。這句話，成為許多分公司貼在分公司牆上的至高無上的座右銘。這恐怕是史玉柱最高的經營法則了。
12月1日，巨人30秒廣告在中央電視台A時段播放，從而拉開了腦黃金的第一輪廣告攻勢。中央級媒體以形象宣傳為主，側重中央電視台；區域媒體以功能訴求為主，側重地方日報、晚報，輔之以科普文章及掛旗、海報等宣傳。當時，華東市場每天的廣告投入合計是10萬元，平均每天的投入與產出比為1:1.8。富有戲劇性的如河南、湖南等市場，11月份的後半個月市場銷售空白，12月份的前半個月，回款額呈跳躍之勢高升。可見巨人廣告效應亦使各地經銷商趨之若鹜。
雖然有這樣的收益，但史玉柱仍感到廣告太硬，促銷活動太單調。于是，史玉柱又把他們在華東市場的做法發揚光大。參照華東市場的做法，進行巨人腦黃金臨床檢測報告的宣傳，注重收集消費案例，進行病例宣傳，相關科普文章的宣傳。同期，巨人集團舉辦全國范圍的“健腦愛腦知識競賽”，各市場展開形式各異的促銷活動。湖北分公司買腦黃金送博士帽，一時間，滿街都能看到戴著巨人博士帽的小孩；東北區各分公司經理全面進入終端藥店站櫃台，以營業員的角色向消費者推薦……
巨人廣告不僅注意硬性的，更注重軟性方面的觀念推廣，這也是巨人腦黃金迅速傳播的主要原因和史玉柱在營銷方面的特長和亮點之一。至少在當時，巨人產品軟性宣傳量是首屈一指的，是硬性廣告的幾十倍。
市場被炒起來了，巨人腦黃金在宣傳氣氛的營造中賣得非常火暴。當時公司遇到的唯一麻煩就是供不應求，催貨電話接連不斷。
史玉柱更多的會議時間便一次又一次地給負責生產的易政、張連龍。隨著銷售的旺盛，生產廠的系列矛盾便產生連鎖反應，托架、鋁蓋、小標簽等協作廠也供應緊張。12月份，產品主要依靠珠海廠、廣州羅崗廠生產了160萬盒，尚不足以滿足華東市場的需求，在上海等地啟動的委托加工廠產量尚不能跟上計劃。而且樹大招風，腦黃金的熱銷引起了各方的注意，有一家上海的加工廠甚至在剖析腦黃金的配方。當時巨人上海市場的負責人非常著急，他說：“這是件很令人頭痛的事，不僅競爭對手把我們瞄得很准，就連加工廠都要研究一下：為什麼腦黃金賣得這麼火？國人是不是腦子有了毛病，要靠腦黃金醫治一下？”
為了緩解供貨緊張的狀況，到1995年1月份，巨人又啟動珠海三角洲的斗門廠、粵華廠等，並達到了預期的目的。
腦黃金戰役第一仗從1994年10月18日至1995年2月18日止，在供貨不足的情況下，回款仍突破1.8億元。雖然未能完成總體任務，但史玉柱已非常滿意，因為他心里有一個基本數，只是在下達任務時一律提高了20％。看起來容易，實行起來卻很難，這是史玉柱制訂任務的方式。
成功的事實誰都能看得見。當時一本行業刊物刊載了一篇題為《為巨人腦黃金叫好》的文章。文章說，巨人腦黃金給沉寂的市場澆上火熱的爆油，上演著一場迅速積累財富的奇跡。這在經濟低迷的20世紀90年代中期是不多見的。果敢的史玉柱確實創造了商業奇跡。