由傳統的制造業進行多元化運作，成功的案例很少，但是海爾多元化的經營戰略卻贏得了人們的好評。海爾的多元化思路非常清晰。首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。而後，從1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。先進入具有相同核心技術（制冷技術）、市場銷售渠道、用戶類型的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。可以看出，海爾的多元化是以其核心競爭力為基礎來進行多元化發展的。
在這一點上，國美的發展思路與海爾頗為相似。國美所屬行業為零售業，其核心是"零售"，而黃光裕將"零售"理念複制到了其他行業當中。2004年，國美電器的母公司——鵬潤投資有限公司組建了"國美音像有限公司"，並在北京、上海、鄭州、廣州等地成立多家連鎖店。不僅如此，黃光裕還進入了與電器完全不相干的藥妝零售領域。2006年，黃光裕建成了服裝流通領域項目——鵬潤國際時尚交易中心，進入了創業之初曾讓他跌過跟頭的服裝領域，做的依然是零售。
國美多元化戰略自然少不了地產項目。對于進軍房地產業，黃光裕說道：
在集團發展到一定階段時，我當時就覺得企業應該有更遠大的目標。經過調查研究後，1997年我開始涉足地產業，這並不是為了短期效益，而是看到了地產業的未來發展。
事實上，在鵬潤的運作鏈條上，家電零售業更多地扮演了一個資金渠道的角色。這是因為家電零售業的利潤率已相當低，黃光裕不可能為了追求此種薄利而不斷擴大企業的規模。對于鵬潤集團來說，房地產和資本運營（它們由國美電器浮動的現金流來支持）才是高利潤所在。2001年，黃光裕也提及這點：
資本運營業務將是鵬潤未來的核心。
1998年，黃光裕淡出國美一線，轉而成立鵬潤投資公司。鵬潤投資集團是投資性控股公司，由黃光裕擔任董事會主席。旗下包括鵬潤地產、鵬泰投資、中關村科技等，涉及地產開發、建築施工、物業管理、制藥、證券、資產管理和IT產業等眾多領域。
2007年3月，黃光裕旗下的鵬潤投資集團和美國貝爾斯登商業銀行聯合宣布，雙方將以分別占股50%的方式建立一個戰略投資聯盟，目標是投資中國的零售企業，首期上限5億美元的聯合投資由雙方各投資2?5億美元。
黃光裕認為，目前在中國的零售行業仍有巨大的完善和發展空間，因而雙方才會共同投資中國零售企業。不過，由于其旗下的國美電器主營業務為家電零售行業，因此按照雙方的約定，該基金將不會投向家電零售業。這主要是基于這樣幾點考慮：第一，中國家電零售行業基本上是零售業毛利率最低的業態之一，黃光裕自然不會把錢投入到這里。第二，國美電器已經不需要外來投資，而且黃光裕也不允許國美股權出現被稀釋的局面。第三，也不能投資給國美之外的其他家電零售企業，黃光裕不可能做這種搬起石頭砸自己腳的事情。因而，黃光裕在和貝爾斯登商業銀行合作時，就商定只投資除家電零售企業之外的其他零售企業。
所以，當鵬潤集團將它的觸角逐步伸入到多個新領域中時，其最重要的一個前提條件仍然是"把行業做精"。
最重要的是要居安思危
設立長遠目標
提前做好准備
經商要有好的經營模式