一個企業在經過不斷實踐和總結形成一套科學的管理方法和理論之後，行業間的差異性就不再是企業發展的障礙，反而會通過行業間的優勢互補、資源共享，實現規模擴張和多贏發展。故我們所說的"無域"並不等于一味地追求經營規模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜複雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內在聯系，通過對各種資源的充分優化整合，實現真正的"互動、互助、互補"，達到11>2的協同效應，使企業走上橫向聯系、縱向發展的道路。
黃光裕在他的產業體系中設定了四個行業，第一個是家電零售，第二個是房地產，第三個是資本運營。目前，黃光裕正在尋覓其產業體系中的第四個行業。
要找的這個行業一定是具有"互動、互補、互助"關系的。假如你要問我第四個行業打算什麼時候上，我告訴你可能下個月，也可能20年後，也可能永遠不上。找不到就不上。新的行業只有達到11>2，這個投資才合適。
為什麼黃光裕還要在現有三個行業的基礎上預留第四個行業的空間呢？一是黃光裕通過研究企業結構的需要，配套出這樣一種結構關系；二是他認為目標一定要有，但一定不要太清晰。
在黃光裕設計的未來藍圖里，幾大產業既能夠互相獨立生存，實現產業內的良性循環；同時又能起到互動、互補、互助的作用。
我對每個產業的最基本的要求就是，你不能獨立生存的時候，你對外來講就沒有任何作用了，並且沒有任何培養價值。所以首先它要能獨立良性循環、獨立運作，到大氣候來臨時它才能納入軌跡。並不是說憑空地炒作一個投資公司、談一套理念就行了。
速度里面有黃金
堅持把行業做精
做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要麼是專業化，比如諾基亞、微軟、甲骨文等；要麼是多元化，比如通用電氣、三星電子、惠普、蘋果、大宇、海爾等。
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。中國很多企業都在或多或少地進行著多元化的嘗試，曆史上大多數優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張有關。這樣的結果並不奇怪，因為這些企業在嘗試做大的時候，並沒有把原來的基礎行業做精。
走多元化還是專業化，黃光裕做出的選擇是：可以走多元化路線，但必須是在把原有行業做精的前提下，才能進一步拓展其他業務。
改革開放之初，部分企業家推行多元化戰略，並無一例外地獲得了成功。這是因為當時處于短缺經濟時代，市場發展的空間很大。並且當時企業以擴大規模、提高產能為主，市場競爭體系尚未真正建立，絕大多數行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了良好契機。
今天，很多行業已經進入微利時代。若企業一味追求多元化，就會給企業帶來很大風險。因此20世紀90年代以後，多元化經營導致企業失敗的概率大幅度提高。以廣州太陽神公司為例。太陽神屬于保健行業，在1993年之前，其戰略一直是"以縱向發展為主，以橫向發展為輔"，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但之後，太陽神一改企業原有的戰略為"縱向發展與橫向發展齊頭並進"，一年之內就進入了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目。最終太陽神在1997年股價由1996年的每股2?2元港幣慘跌到9分港幣。