可複制的擴張模式
在21世紀激烈的商業競爭中，零售企業要獲得成功的關鍵是形成一個由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來的商業模式。如果有一個成功的商業模式可以複制，那麼將促進商業企業快速地實現規模化經營、搶占市場份額，進一步帶動整個行業的發展。而連鎖經營正是實現商業模式複制的一個有效途徑。
黃光裕在連鎖經營上的最早動作就是把當時他擁有的所有門店統一命名為"國美電器"。接下來，黃光裕開始進行集中化運作，首先進行集中采購。1993～1996年，國美已經有意識地集中采購一部分產品，從南方進貨，在北京找經銷商集中采購，給各個店配送過去，各個店也保持著自己很大的進貨渠道，但需要集中審批。其次是集中打廣告，統一品牌形象，統一裝修，統一人員招聘、管理、培訓，統一制度化，在財務上也是統一管理。這些措施使國美連鎖零售企業的日常經營更加標准化，管理更加規范化。
在1996～1999年期間，國美相繼關閉了十幾家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是為了"開大店"。這次"開大店"是國美進行家電連鎖事業上的另一個關鍵事件。從此以後，國美在連鎖經營上更加細致、專業。
促使黃光裕做出"開大店"決定的原因有以下幾點：
?國美的經營品種日漸增多，原來的小店已不能適應新的經營需求。
?隨著北京城建規模的加大，核心商圈正逐步由二環以內向三環沿線外延。
?家樂福、沃爾瑪等國際連鎖巨頭的進入，帶來了新的連鎖經營理念。
國美元老李俊濤回憶起當時的決策過程時說："國美的基本理念是：什麼事情都要比別人搶先一步，要預見整個行業的發展趨勢。'開大店關小店'是因為那時產品線逐漸開始豐富了。開小店展示是不充分的，不能吸引更多的廠家進來，銷售上也受到局限，所以決定開大店，並將1996年之前的一些面積很小的店逐漸關掉了。"
1995年，國美的銷售額已接近5億元，步入了大型民營企業的行列。黃光裕准備在這個基礎之上進一步擴大發展。1996年初，國美的第一件大事就是營業面積達3000平方米的國美王府井商城開業。
雖然地處北京的商業重地，但是國美王府井商城開業後的銷售業績卻並不理想。經過分析找到原因後，黃光裕果斷地終止了租賃合同，撤出了王府井。對于這次失敗的原因，黃光裕解釋說：
（國美王府井商城）黃金地段、精美裝修，我們整個國美管理層對其十分關注，僅開業前的廣告費就達100萬元。但開業後卻發現：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市因而導致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。
王府井商城的選址失誤，使我意識到連鎖經營的一些標准以及流程的重要性。
另外，在王府井購物的多是外地人，其購物的方向不是家電產品，這也是其失敗的原因。國美這次敗走"麥城"給黃光裕的教訓太大了。黃光裕認為國美必須有一套自己的發展大"法"了。于是他對十年來國美發展的經驗進行了認真總結。在1998年，黃光裕組織編寫了《國美經營管理手冊》。
《國美經營管理手冊》長達230頁，涉及各個體系、各個部門、各個層級。該手冊建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店面等，小到貨物擺放位置和朝向、營業員站立姿勢等都進行了較為詳盡的規定。這也使國美的零售連鎖達到了規范的標准化程度。標准化的目的有兩個：一是通過制定嚴格的管理和作業標准，使員工的行為在可控制的范圍內進行，消除作業的隨意性，避免個人因素對連鎖組織的運行造成危害。二是以標准化的作業、產品與服務為消費者提供品質穩定的產品與服務，以高質量的服務與產品取得競爭的優勢。