黃光裕的這種"青出于藍而勝于藍"的創新精神使國美擁有了一種完全中國化的家電零售模式，為打敗國外競爭對手埋下了伏筆。
在未來，一個企業唯一持久的優勢，就是有能力比競爭對手學習得更快。企業要成為"學習型組織"，首先要求領導者要不斷向員工學習，向顧客學習，向供應商學習，向競爭對手學習，向所有掌握豐富的管理理論或經驗的人學習。
當百思買在上海開業後，國美決策委員會的成員及一些分部總經理都被安排去學習考察，之後建立的鵬潤電器的高端模式，也是向百思買學習的結果。雖然百思買的模式在鵬潤身上的複制並沒有成功，但是由此而獲得的經驗教訓卻是十分寶貴的，所以黃光裕強調說：
每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的到你身上並不一定是錯，別人身上對的到你身上也並不一定對。對錯是根據你所處的環境來進行判斷的。
這也是黃光裕身上可圈可點的一種特質，發現好的經驗，立即學習並應用過來，當實踐證明這種經驗並不適合自己時，立即改正，絕不拖延。
"我不是一個優秀的總裁"
國美電器聲名顯赫，胡潤財富榜的曝光，使得黃光裕越來越受到人們的關注。帶領國美電器從一個毫不起眼的小店成長為中國家電零售業老大。黃光裕身為國美的董事長，也不斷獲得外界的好評，如"2005年最聚人氣企業家"和"2005年度最具影響力企業領袖"等稱號。但黃光裕卻說：
我不能算是一個優秀的總裁，因為企業不是我一個人做的，企業是一個團隊，靠的是大家的合作。我只在其中起到了拋磚引玉的作用。
那麼什麼樣的總裁才是優秀的總裁呢？黃光裕的見解是：
所謂優秀的總裁，是在有能力實施的范圍內，明確企業制度，顧及企業安全，然後給予員工一個授權的空間、事業的基礎，調動起他們的激情、靈感、努力工作的狀態，促使他們創下一份個人的事業，這正是我一直努力在做的事情。國美目前這種氣氛非常濃厚，到今天已經不是單靠某個人的努力才能生存的，這是它形成良性循環很重要的原因之一。
國美從改革開放到現在，從開頭沒經驗到十幾年都沒被淘汰，這是人物、平台、制度等各項因素聯合作用的結果，不是一句話就能說得清的。
黃光裕認為今天的成功是團隊一起努力的結果。談起張志銘、李俊濤、何炬等國美高層管理團隊來，他的評價頗有先抑後揚的意味：
雖然這幾個人在能力上還有些欠缺——這誰都有，但也有幾個條件，一、敬業精神非常好，二、非常有眼光、有膽量，三、非常勤奮，四、從來不封閉自己，再一個，從歲數來講，非常恰當。他們對這個企業是非常有感情的，也非常了解。根基非常紮實，無論從基層到上面，整個企業的流程他們都過來了，都努力過了。
黃光裕的嚴格要求在國美是人所共知的。從張志銘等人能獲得這樣的評價可以看出，黃光裕心底對他的團隊還是比較滿意的。
1998年，黃光裕把國美經營大權托付給張志銘、李俊濤、何炬等高管精英，自己成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕後，專事房地產和資本運作。可以說國美現在所具有的連鎖規模也是在那個時候形成的，是靠張志銘等團隊成員打下來的天下。同時，這些人也在國美的發展之中登上國美經營權力的巔峰。