"蓄水池工程"自實施以來，為國美培養了一批批部門經理和業務骨干，實現了企業與員工的雙贏發展。尤為重要的是，這為國美後期的往外擴張打下了很好的人才基礎。80%的畢業生已成長為公司總部和分公司的部門經理和業務骨干。
2005年2月20日，中國家電連鎖行業的第一家企業大學——國美商學院正式成立。這是國美人才戰略的一個重要組成部分，也是實施"蓄水池工程"的一個重要組成部分。隨著中國零售市場的全面開放，中國零售業已經進入了一個需要世界級零售領袖和職業經理人的時代。而國美商學院的成立，將為國美快速積累知識資本，豐富國美這一品牌的知識含量和文化內涵，不斷提升企業管理和創新能力。同時也將為國美甚至更多中國家電企業實施全球化戰略培養一批高素質的實踐性人才。
傳、幫、帶
在十幾年前，很多企業就把"傳、幫、帶"作為培養人才的一種主要方式。如今，"傳、幫、帶"不再是簡單的手工操作技能的傳授。而是一種言傳身教，不僅是技能的傳授，更是管理經驗的傳承。
例如在微軟公司，經常會安排一些老員工來教育新雇員，老員工包括組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。微軟還不定期舉行"藍碟午餐會"，請經驗豐富的程序經理介紹他們自己的實踐經驗。
而在國美，"傳、幫、帶"人才培養模式一直是其發展壯大的重要原因之一。
國美的每一個高層都承擔著培養一個員工的任務，並且設立了專門檔案，年終對培養結果進行考評。張志銘初進國美時曾被黃光裕帶過。凡是黃光裕看中的人，都會被他特意調到身邊互相了解一段時間。
各崗位負責人或資深員工實行"11"工程，換句話說就是"兩個蘿蔔一個坑"，即每一位"領軍者"要培養一位"接班人"，類似于"師傅帶徒弟"。不過，在國美，這個"徒弟"可是"禦遣"的，很可能隨時會占據"師傅"的位置，這很有點"鯰魚效應"的意義。
黃光裕十分看重內部人才培養，他認為這是關系到企業長遠發展的大事，必須認真對待，不能馬虎。黃光裕本人也有"傳、幫、帶"的任務，對此，他說：
為了讓他能夠跟我有更多接觸，讓他感受到一些東西，在我身邊更方便。基本上我對我看中的人都調到身邊來進行磨合，互相了解，互相學習。然後給他一個定位，只要你肯干，給個崗位，定位錯了再換崗位。有的人換的崗位非常多，直到他找到感覺創造出業績，找到信心後再做。我的這些高層的"兵"幾乎個個都在我身邊待過幾個月，干什麼的都有。
"傳、幫、帶"在新的時期也有了新的改變，正在步入職場的年輕一代，大多都是80年代後出生，這些新生力軍在家庭、學校很少接受職業上的引導，常常感到難以適應。這也使得企業傳統的"傳、幫、帶"模式必須要針對他們的特點進行調整：
傳——除了傳承企業文化、管理思想和優良傳統，新時代的"傳"還被賦予了傳播和溝通的任務。
幫——幫不僅是幫助，它更強調指導。是在思想上、理念上以及實際工作中的示范。與此同時，這種"幫助"還體現著母親般的關懷。
帶——學徒工制度來源于傳統的技術作坊。年輕人通過拜師學藝的方式進入作坊，學習3～5年後成為正式的員工，通過學徒工制度培養出來的員工，技能更符合企業的需要，同時他們對企業也更為忠誠。
人才挽留政策
人事調整沒完沒了