其四是人才。仍然堅持人才本土化原則。香港國美電器總經理王俊洲指出，針對香港市場的競爭特點，國美除采取"人才本土化"的策略外，還要以過硬的產品質量、完善的服務和良好的賣場環境來打動消費者。
其五是確定競爭對手。百老彙、豐澤、泰林、鐳射影音、吉之島百貨，這些老牌電器連鎖店在香港占有將近40%的市場份額，具備很豐富的本地操作經驗，國美將豐澤定位為主要競爭對手，因為豐澤在香港就有67家連鎖門店，實力最強、勢力最大。
其六是低價策略。價格依然是香港國美主要的競爭利器，但不同的是，原本讓香港商家自以為驕傲的本地主流暢銷產品的齊全性和高新產品的展示，卻成了國美最大的競爭優勢。國美香港旺角店以國際品牌為主，特價國產電器"鋪路"的形式進行銷售。雖然國產電器在香港國美的比重低于15%，但這些特價產品卻以點帶面，為國美帶來了大量的人氣。
其七是成本控制。"可以根據香港市場的消費需求，調整我們的產品結構，把邊際成本降下來。"黃光裕說，"在開店的過程中慢慢積累'香港經驗'很重要，但是也一定要盡快把規模搞上來，規模起來了，我們就主動多了。"李俊濤認為："國美在香港的開店成本太高了，不僅是房租，還有員工薪金、水電費、交通費等，在內地任何一個市場的開發都沒有這麼高的成本。零售業最重要的因素為：第一是位置，第二是位置，第三還是位置，在內地賣場的選址上，為更好地壓縮、控制成本，我們從不選擇繁華地區開店布點，可這回為了適應香港市民的消費習慣，在盡可能短的時間內迅速提高品牌知名度，我們預選店址幾乎全是香港最繁華商業地帶，僅旺角宏安大廈一家，月租金就高達170萬港元，以至于都有媒體評論我們這次香港開店，不是來賺錢，而是來燒錢了。"但是黃光裕認為：
必要的錢，還是要花的，對于我們目前來說，最重要的不是節流，而是開源，努力做好經營，只有把銷量做上去了之後才能有效抵消成本。可以照用國美的老原則：員工本土化，這樣就可以減少總公司對差旅費用的支出。
其八是服務。針對在香港購物的內地游客和本港顧客，國美利用全中國連鎖經營的模式，推出了"全國聯保的售後服務"和"會員制"服務。
對于國美在香港進行的這些調整，黃光裕說道：
我們的策略是把國內國美忘掉，去適應、融入國際競爭。從利潤來講，我們的規模還沒到一定程度。當然了，我們的開銷不小，總體來講，我們是賺了。
在香港市場上，與國際零售企業的直面競爭，在給國美帶來了更多的壓力的同時，也為國美帶來了更多先進的企業管理方法及豐富的經營理念，這也就是國美在香港開店的重要目的。
國際化競爭雖然是不可避免的，但是也能夠給企業帶來新的思想和新的市場，以及新的增長。同時達到更強、更大規模的發展，尋找更低成本和更有效的運營模式。一個企業必須具備獨特的核心競爭能力以及可持續發展的平台，才能在國際化經營的環境下生存下去，最終求得勝出。
由于上市，國美把集團35%的股權出讓了，所以現在的國美電器有兩個，一個是母集團，用黃光裕的話說就是"100%的民族企業"，另一個是上市的國美，這是100％的外資。