黃光裕的最終目標是把國美的品牌打入國際市場，與國外零售巨頭一爭高下。因此，把國美的門店開到國外，也是黃光裕一直在著手准備的事情。
在很長的一段時間里，中國家電零售連鎖企業把擴大經營規模作為企業競爭的唯一手段。這種經營方式在連鎖超市企業發展到了一定的階段時，所能帶來的效果是非常明顯的。但是增加門店數並不等于自動形成贏利。有時候盲目地擴大規模和打價格戰一樣，都是飲鴆止渴之舉，導致的結果只會是被淘汰。
美國《財富》雜志評選出的2001年世界企業500強中，沃爾瑪名列榜首。這是美國曆史上零售企業第一次成為《財富》500強的龍頭老大。而美國第三大廉價零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請破產保護，成為美國曆史上最大一起零售業破產案。
美國兩個零售業巨頭為何一個傑出，一個破產？歸結起來，是它們對"品牌經營和企業核心競爭力"的認識和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國折扣零售行業之王，凱馬特的名稱和標志一度成為美國物美價廉商店的象征。但是，創造了折扣零售行業的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業品牌是需要長期經營的。在20世紀80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來的品牌價值。由于只是從短期利益出發，凱馬特專注于少數幾個以產品為中心的戰略業務單元（SBU），讓每一個戰略業務單位成為一個利潤中心，實施集中化直線管理。由于戰線拉得過長，每一樁收購和擴張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最後不得不申請破產保護。而作為後來者的沃爾瑪懂得如何進行全局考慮，不斷打造自己的核心競爭力，將"核心業務流程"轉變成了一種其他企業難以模仿的戰略能力，使其在顧客心目中的形象獨樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業的霸主寶座。
可以看得出來，要想使企業基業長青，就必須真正找尋競爭力產生的"原點"，找到了之後真正構建一種別人無法模仿的戰略能力，構築起企業強大的品牌力，才能形成長期競爭優勢。
黃光裕可謂是國內最早有"品牌意識"的企業家之一。他認為，企業的品牌是中國企業必須高度重視的問題。為了提高國美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開始做廣告，1991年承包《北京晚報》的中縫開始做中縫廣告，後來就把廣告作為其擴張領土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門店"國豪"、"亞華"、"恒基"等，統一為"國美"，從而擁有了最初的品牌。此舉為國美今後的擴張奠定了基礎。
同時，國美有著明確的品牌戰略，早期以"薄利多銷"做差異化，後期借助規模優勢實現低成本的"價格戰"，並且從頭至尾專注做家電的"集中化"，將一批批習慣"國有商業"思維的對手挑下馬，成為相當一批經銷商的"公敵"。
國美也是最早在家電銷售上開展規范化服務與連鎖經營的先驅者。國美總部統一管理、統一訂貨、統購分銷，同一類型的連鎖化擴張，總部規劃、分部管理、門店經營的三級管理體系，將經營理念、組織規范、經營模式、崗位職能、工作流程整合為《國美經營管理手冊》等，不僅被競爭對手爭相模仿，而且已經成為許多其他行業學習的樣板。可以說，國美的出現，大大地推動了中國銷售業整體水平的提高。