外資零售企業在中國發展順利與否，首先要過中國"本土化"這一關，他們並不是來改變中國人的消費習慣的，而是要融入到中國的消費環境中來，他們成敗與否，主要看能不能與中國社會融合起來。
2005年10月左右，黃光裕曾受全球最大的電器零售商百思買的邀請赴美考察。經過考察，黃光裕得出一個結論：
他們的模式現在不適合中國市場。他們的門店不是很大，他們很多產品都是貼牌的、包銷的、定制的，是獨有的、有差異的，和同業比較，產品重疊的不到30%，毛利率極高，實際上已經進入到一個非常成熟的消費市場，但這以消費者對價格不敏感為前提。在中國賣場，只有服務和價格的差異，產品共性達到70%。
他們的模式，在中國起碼十年之內是不可行的。
但看到他們，讓我們看到了國美10年、15年以後的銷售模式。這讓我們看得更遠，更早地知道未來。
百思買在北美市場的成功所依靠的策略，即舍棄毛利率低的商品，針對高消費人群組織商品，堅持平價原則，同時以較好的購物環境、服務吸引顧客，進行差異化競爭。因此，黃光裕通過對百思買的研究，也提出了走高端路線，鵬潤電器就是國美對百思買模式的複制，是其對高端賣場的一次實驗，雖然被黃光裕寄予厚望，鵬潤電器的結局依然是草草收場。通過國美鵬潤電器複制百思買模式的失敗，可以看出走高端之路目前是不適合中國國情的。
這也就意味著，百思買要進入中國市場必須建立一套新的模式以適應中國的國情，而要做到這一點，百思買就不得不向中國家電零售老大國美學習。
國美與廠家的關系一直比較緊張，廠家對國美"先拿貨後付款"的方式也表示不滿。因而，百思買希望采用"先付款後拿貨"的采購方式"討好"中國廠家，並希望改變零售商寄生式的生存方式。但是，這種變革的方向必須基于客觀現實的巨大改變：通過後台服務水平的提升來加強訂單的准確率，提高物流效率，幫助家電生產企業提高資金周轉率，從而讓家電生產企業為自己提供更多的資源，二者相榮共生。而百思買目前在中國的擴張速度還無法與國美相提並論，未能形成一定的規模優勢，因此與家電生產企業的關系也處在一種不溫不火的狀態中。這顯然並不利于百思買在中國的發展。從這一點上來說，百思買要成為國美在中國市場的對手，還有一段相當長的路要走。
"大公司規模將變得更大"，這是馬太效應，也是國美擴張的法則。
由于國美在國內的迅速擴張，規模優勢為國美贏得了更多廠家的青睞，也使其在與廠家的對話中更有話語權，進一步為國美帶來了成本優勢。零售企業欲領先于競爭對手，要麼擁有成本優勢，要麼擁有差異化優勢。在成本優勢上，國美做到了。
至于百思買的資金優勢，我相信國美的資金優勢並不比它差，國美是更適合中國消費者的一個企業，百思買是美國企業的營銷模式。
一個企業，特別是一個零售企業，它是否能夠發展得好，錢是一方面，我相信更重要的是它的產品和營銷策略，錢並不是絕對的，因為零售業最大的優勢就是現金流，不需要在現金流方面做更多的考慮，所以錢只是一方面，這並不是我們最主要考慮的問題。我們絕不會因為它（百思買）而要調整任何策略，我們相信我們的策略和經營模式會讓消費者越來越喜歡的。